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建言献策——参加联化

從結塊三元肥裝車說起

發表時間:2016-4-5

         3月7日下午,三元肥裝車現場,因産品結塊不切合客戶要求,銷售公司協調生産技術部抽調車間人員用鐵棍對結塊産品進行破碎處理,銷售公司一名人員在現場協調裝車。3月13日公司下發了(2016)0304號通報,對該車産品存在的外包裝袋破損、産品結塊及重量不敷問題進行了通報考核。

針對以上問題,我認爲可以換個角度,從差别人員的事情職責及利益最大化的行爲驅動方面對該問題進行探討,同時尋求解決問題的辦法。

1、三元肥由硝酸硝鹽制造部生産,經交代轉物管處入庫、倉儲、發貨,公司對制造部的考核項目主要是:産量、消耗、維修費用等項目,即車間要以最低的消耗(費用)生産出最多的産品,才會使車間利益最大化,銷售量的多少與制造部無關。

2、物管處産品保管員負責將切合銷售發貨單要求(數量、質量、批號)的産品准確、及時的裝車,裝車時間越短其利益越大。

3、物管處叉車司機負責産品裝車,公司對叉車司機的考核項目爲裝車量,有限的時間內裝貨量越多其利益越大。

4、裝卸工負責裝卸産品,有限的時間內裝、卸量越大其利益越大。

5、生産技術部抽調的車間人員負責將卸到車上的産品結塊部分打坏,事情量越小其個人利益越大。

6、銷售公司人員負責産品銷售,公司對銷售人員的考核指標爲銷售回款,只有多銷售才有可能多回款。

該批次産品裝車的目的是爲了將切合客戶要求的産品送達客戶那裏,形成銷售收入,從而獲得利潤,這正是企業生産産品的目的。而通過以上阐发,切合各組人員利益最大化且與公司生産産品目的一致的只有銷售公司人員。其他5組人員職責雖與公司的利益趨同,但受利益最大化的驅動其行爲可能出現與其職責相背離或對公司的利益漠不關心的情況。如:車間利益最大化的行爲雖爲銷售部門提供了大量産品,但車間與銷售量無關;物管處叉車司機、産品保管員、裝卸隊人員、臨時抽調人員爲了單位時間內盡量增加發貨量,可能會對産品結塊問題不關注,會使結塊産品混入裝車,給銷售産品質量造成影響,可能會因此遭到客戶退貨。那麽,如何將5組人員利益最大化的行爲和自己職責相結合,大概將其利益最大化的行爲對産品銷售造成的危害降到最低呢?

我認爲可以從以下幾點來考慮:

1、強化車間(制造部)的質量意識,樹立“産品質量是生産出來的”理念,探討考核項目中参加質量指標,使車間成爲質量控制的主體。使全體人員明白其工資收入由客戶提供,只有生産出來的産品銷售出去才會形成收入,才有可能取得利潤,才會爲全體人員提供源源不斷的工資收入。這樣就制止了不合格品的産生,解決了産品裝卸混入不合格品的問題。

2、將物管處産品保管員、叉車司機、裝卸工、臨時抽調人員視爲一個事情整體,一個事情小組,對該事情小組的事情質量情況同銷售乐成相挂鈎,明確若出現客戶反应産品外在質量問題,應對事情小組人員進行相應的考核,未出問題可進行適當的獎勵。但公司通報(2016)0304號在對客戶收到的該批次産品存在的産品結塊、部分産品包裝袋破損、重量不敷問題考核通報時,恰未能明確該事情小組事情職責履行不到位時責任。

    3、轉變認識也很重要。目前,我們多認爲産品裝卸産生的費用爲公司産品本钱,非達成銷售必經手段。我們不能總想著去低落産品的裝卸費用,而應更好的理解産品裝卸質量對銷售的影響,爲他們的事情提供方便,做到雙方共贏。

    另外,我認爲銷售人員不應該出現在發貨現場,對産品發貨進行協調。任正非在《讓聽見炮聲的人來決策》中說:“我們後方配備的先進設備、優質資源,應該在前線一發現目標和機會時就能及時發揮作用,提供有效的支持,而不是擁有資源的人來指揮戰爭、擁兵自重,誰來呼喚炮火,應該讓聽得見炮聲的人來決策……我們機構設置的目的,就是爲了作戰,作戰的目的,是爲了取得利潤。”

生産的目的不是儲存,而是爲了銷售、取得利潤,生産應服務于銷售,銷售人員應不是在拜訪客戶就應在去拜訪客戶的路上。當物管處接到銷售計劃時,應由物管處保管員組織叉車司機、裝卸工進行裝車,须要時協調其他部門協助,及時按要求將銷售公司的訂單完成,而不應由銷售人員來協調。

以上僅爲個人淺見,歡迎批評指正。             (企管处  张中杰)

 

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